Что делать когда продажи превосходят возможности производства?

ограничения производстваОбычно бывает наоборот – производство простаивает и директор срывается на коммерческого – где заказы, но иногда случается невозможное – продажи очень сильно превосходят возможности производства.

Почему это случается?

Кажется все просто – дизайн и производство не справляются с потоком заказов.

Можно воспользоваться идеями, рассказанными в книге Эмиля Голдрата «Цель» и постараться найти узкое горлышко.

 

 

И как показал анализ – возможности производства не всегда ограничены самим производством.

Начнем с того, что на этапе перехода от заказа от менеджера по продажам к дизайнеру работают два вида ограничений – это проблемы менеджера и проблемы дизайнера.

ограничения производстваЧто такое проблемы менеджеров?

Это в первую очередь нежелание работать с клиентом над его заказом – обычно это превращается в такое задание дизайнеру – «Клиент хочет календарь, но тему он не знает, даже направление – вы дизайнеры – вы должны предложить». При этом частенько не определен тираж будущего изделия, а ведь именно он определяет технологию производства и требования к исходным материалам.

И все это накладывается на ограничения дизайнеров – вряд ли полиграфическая компания может позволить себе бесконечный штат дизайнеров – значит появляется очередь, возникают трения с менеджерами, конфликты с клиентами.

К чему все это приводит? Если не брать моральную сторону вопроса взаимоотношения с клиентом – это приводит во-первых, к увеличению сроков дизайна, а во-вторых – к увеличению себестоимости на этом этапе работы. При этом мы еще и близко не подошли к производству.

Дальше начинается второй акт марлезонского балета. Теперь ко всему этому присоединяется производство.

Иногда все это приводит к переделке макета – разрешение не то, толщина линий и т.п.

Но чаще всего производство просто не готово к заказу – нет необходимых материалов – и снабженцы начинают судорожно искать необходимое, бухгалтерия ищет деньги на оплату – получается, что время идет, а заказ не двигается. И в результате вместо 10 положенных по технологии дней на производство остается два – начинаются гонки, страдает качество, нарушается технология – все в мыле, а результат не радует…

Есть ли решение подобной проблемы?

Есть! – во первых, – нужно выстроить весь процесс движения заказа от заказчика в момент приема заказа до него же уже с готовым заказом. И на каждом этапе движения должны быть свои контрольные точки и чек листы для контроля.

И потом посмотреть реальные ограничения и найти способы их решения.

Решение номер один – должность менеджера по производству. Это человек в руках, которого сосредоточено все, что связано с производством – снабжение, технологии, загрузка производства, взаимоотношения с подрядчиками. Без этого человека иногда очень сложно связать все в единую конструкцию – перебросить персонал с заказа на заказ, передвинуть очередность заказов, размещение на субподряде.

А вот дальше есть варианты. Можно с помощью этого менеджера выстроить взаимодействие с подрядчиками и периодически размещать у них часть заказов, чтобы разгрузить собственное производство. Это таит в себе опасность получить продукт, немного отличающийся от того, что делает собственный производственный отдел, но при грамотном выстраивании отношений всегда должен оставаться запас на переделку и исправление ошибок.

Или вкладывать деньги в расширение узких мест – расширение собственного склада, найм дополнительного персонала, покупка нового оборудования. Что должно принести в следующей итерации дополнительное увеличение продаж и рост всей компании в целом.